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Disruptive Innovation in parole povere

Disruptive Innovation è un termine coniato da Clayton M. Christensen per descrivere le modalità con le quali un mercato può essere sottoposto ad una violenta rivoluzione a causa di un prodotto che, partendo dalla parte “bassa” dell’offerta, arriva ad essere migliorato al punto da soppiantare i leader di mercato.

Per capire il fenomeno, possiamo utilizzare a riferimento la figura riportata qui sotto.

Disruptive Innovation

La linea blu rappresenta l’offerta di prodotti/servizi di un’azienda leader in quel particolare segmento. Le strategie di business “classiche” (delle quali Christiensen vuole evidenziare i limiti) portano l’azienda a miglioramenti qualitativi continui. La qualità del prodotto/servizio viene quindi incrementata nel corso del tempo, allo scopo di soddisfare/fidelizzare la clientela, massimizzando il valore percepito del prodotto. Questa tipica fase viene definita come “sustaining innovation“; gli investimenti sono tutti focalizzati a costruire un prodotto migliore.

La linea trattegiata rappresenta la domanda. Con il passare del tempo, la clientela diventa più esigente, arriva a conoscere meglio il prodotto ed a desiderarne continue migliorie. E’ da osservare che il tasso di miglioramento richiesto è sempre minore o uguale a quello offerto (altrimenti ci sarebbe disaffezione). Questa è un po’ una maledizione per l’azienda leader, poiché viene obbligata ad un approccio piuttosto costoso, che la spinge a ultra-soddisfare, introducendo caratteristiche poi non totalmente fruite dalla clientela.

La linea in verde rappresenta l’azienda che introduce una disruptive innovation. Nello specifico, osserviamo che:

  • la disruptive innovation parte dal basso, ovvero offrendo un prodotto/servizio di qualità molto inferiore a quella richiesta dal mercato;
  • solitamente l’approccio produttivo è diverso, e la bassa qualità viene compensata da un basso prezzo;
  • il basso prezzo consente all’azienda di vendere il servizio a nuovi consumatori e/o soddisfare le richieste dei clienti più “poveri”.

Aspetto affascinante di questo modello, è il cosidetto “Innovator’s Dilemma“. Quest’ultimo si focalizza sulle possibili reazioni dei competitor all’ingresso della disruptive innovation. Poiché in una prima fase il nuovo prodotto “mangia” solamente le fasce più povere della clientela, per l’azienda strutturata (quella blu) sembra del tutto ragionevole abbandonare quote di mercato a bassa redditività, per concentrarsi su quelle ad alta redditività. In un ambito ristretto, questa è sicuramente la decisione migliore, perché riduce il rischio, l’utilizzo del capitale, ed eleva i margini.

Tuttavia la presenza della disruptive innovation si manifesta proprio con un processo di miglioramento continuo del prodotto in verde. Esso è stato concepito in modo diverso, innovativo, non convenzionale (disruptive, appunto). Di conseguenza si presta ad essere raffinato, meglio industrializzato, evoluto. L’evoluzione porta il prodotto disruptive ad un aumento di qualità che, ad un certo punto, incontra finalmente la curva di domanda della clientela.

A quel punto si verifica il cataclisma. Un numero elevato di clienti decide di passare dal prodotto blu a quello verde. I costi saranno inferiori e la qualità tutto sommato comparabile.

L’aspetto affascinante, che Christensen non omette di rimarcare ad ogni suo speech, è che i manager dell’azienda blu non si sono mai comportati in modo “stupido” e tuttavia hanno portato il prodotto al fallimento. Al contrario, hanno agito proprio in funzione di precisi dogmi di business: ridurre il capitale investito (cedendo mercato su produzioni a bassa redditività) ed alzando la redditività complessiva (concentrandosi su mercati a più alto ROI).

La conclusione è avvincente: KPI di business quali ROI, IRR e compagni, vanno confinati all’interno di un preciso ambito di applicazione. Non rappresentano il passepartout per risolvere qualsiasi aspetto di management strategico. In alcuni casi, infatti, l’azienda ha la necessità di innovare, decidendo in modo deliberato di negare in partenza proprio quei principi primi. Investendo quindi capitale in progetti ad alto rischio, i soli in grado di produrre disruptive innovation e (non fa mai male) nuovi posti di lavoro.

Splendido speech di Christiense dove, con parole di straordinaria efficacia ed esempi meravigliosamente concreti, illustra la sua teoria:

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About Emanuele Donati

Emanuele Donati
Interested in innovative and challenging projects. Trying to anticipate innovation through full understanding of technologies and their fields of application. Improving human - machine interaction and fruition of new technologies for large masses.

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