Home / Leadership / Gestione delle Iniziative Aziendali

Gestione delle Iniziative Aziendali

Circa i due terzi delle Iniziative di Business volte a modificare i processi produttivi aziendali sono destinate, statisticamente, al fallimento. Una quantità enorme di denaro e di tempo viene investita quotidianamente senza apportare il minimo beneficio in termini di produttività o qualità del prodotto stesso.
La causa di queste troppo frequenti debacle è da ricercarsi proprio nella struttura tripartita di queste iniziative. La sua natura multistadio risulta infatti insidiosa poiché tende a distogliere l’attenzione dalla figura d’insieme, concentrando l’energia degli attori coinvolti esclusivamente sui singoli step operativi.

Praticamente qualsiasi attività di business si avvia con un processo di Business Analysis. Detto informalmente, qualcuno nell’azienda inizia con l’esclamare “ho un’idea!”. A questo primo slancio creativo segue una più o meno dettagliata analisi dello scenario attuale ed una stima previsionale su come potrebbe diventare. L’ufficio di Business Analysis cerca di investigare su come stanno funzionando in questo momento i processi aziendali, dove si potrebbe migliorare, e quali requisiti occorrerà soddisfare.
Parliamo quindi tanto di processi interni, che di processi produttivi, quote di mercato, strategie commerciali. Tutto quanto possa essere relazionato al business.

Segue quindi la fase piuttosto formale di Project Management. In essa le idee provenienti dalla Business Analysis vengono convertite in deliverable, oggetti concreti o astratti. Il Project Manager bilancia le tre dimensioni di costo, tempo, qualità, tiene conto dei fattori di rischio e porta a compimento il progetto.

Il terzo stadio è, appunto, la gestione del cambiamento o Change Management. Una volta che i deliverable vengono resi disponibili occorre iniziare ad utilizzarli: l’area commerciale potrà proporre nuovi prodotti, l’area vendite avrà un nuovo software gestionale, le risorse umane potranno poggiare su nuovi e più strutturati processi di selezione. In questa fase le idee di business iniziali diventano, o nella maggior parte dei casi non diventano, realtà.

I maggiori problemi possono sorgere soprattutto nei punti di sutura tra questi tre stadi.

Ad esempio, anche un’analisi di business a regola d’arte può produrre scarsi risultati se al momento dell’esportazione dei requisiti verso il Project Manager si generano delle incomprensioni. Gli Analisti potrebbero immaginare talune prestazioni dei sistemi da realizzare senza mai esplicitarle o, diversamente, il Project Manager potrebbe non comprenderle. Quest’ultimo porterà avanti la fase realizzativa del tutto ignaro di tali aspettative e, in ultima analisi, i deliverable non consentiranno il miglioramento di business immaginato a monte.

In altri casi il fallimento può insorgere quando il Change Manager non recepisce in modo opportuno gli obiettivi dell’iniziativa ed introduce i relativi cambiamenti in modo incoerente con l’idea iniziale, scarso o talvolta assente.

La soluzione al problema risiede nel guadagnare uno sguardo d’insieme su questi tre processi, conservando un approccio perennemente olistico nell’affrontare le diverse questioni.

Un coordinatore di iniziative aziendali dovrebbe mantenere perennemente lo sguardo vigile alla figura di insieme affinché, nei tre stadi produttivi venga sempre conservata l’aderenza all’idea iniziale, il rispetto dei vincoli di progetto ed il reale beneficio di business.

Tuttavia designare questa figura presenta alcune insidie: gli appartenenti alle tre schiere sopra menzionate, gli Analisti di Business, il Project Manager ed il Change Manager guarderanno con diffidenza chi dovrà svolgere tale ruolo. D’altra parte non è difficile comprendere le loro possibili ansie: un analista di business sarebbe temuto sia dal Project Manager che dal Change Manager poiché potrebbe incentrare eccessivamente il focus sui requisiti di business, dimenticando vincoli progettuali e possibilità di calare realmente sul campo l’idea. In modo simile per le altre possibili combinazioni.

È chiaro quindi che la figura che stiamo immaginando dovrà contenere contaminazioni in parti più o meno uguali delle tre diverse aree interessate. Mantenendo uno sguardo d’insieme costante su tutta l’iniziativa, egli dovrà essere capace di relazionarsi con i responsabili dei tre diversi stadi parlando il loro linguaggio e comprendendo le loro problematiche.

Alcuni possibili accorgimenti possono garantire che una figura del genere possa svilupparsi all’interno del contesto aziendale.
Innanzitutto le tre principali organizzazioni di settore:

International Institute of Business Analysis (IIBA)
Project Management Institute (PMI)
Association of Change Management Professionals (ACMP)
e Assochange in Italia

dovranno modificare in parte i loro approcci operativi meglio considerando ciascuna l’esistenza dell’altra. Non più, quindi, possenti corpus formalmente ineccepibili che però si ripetono inevitabilmente, andando scioccamente a ridefinire elementi già trattati con più pertinenza dalle aree adiacenti, ma una letteratura consapevole la cui necessità primaria giace appunto nell’integrazione.

A livello aziendale è auspicabile una migliore integrazione tra i tre stadi attraverso l’incoraggiamento al dialogo ed na comune operatività tra gli uffici di Business Analysis, Project Management e Change Management.
Un buon approccio potrebbe essere proprio nell’estensione e ri-focalizzazione dell’ufficio di Project Management. Quest’ultimo infatti, per motivi storico-culturali è probabilmente il più diffuso e meglio insediato tra i tre. La funzione di Business Analysis è scarsamente sviluppata in molte aziende del panorama Italiano e moltissime di loro non dispongono neppure della funzione di Change Management. In vesti anche molto diverse tra loro, invece, l’ufficio di Project Management è pressoché sempre presente. Proprio su di esso potrebbe essere incentrato un ampliamento di scope per porlo alla base della gestione delle Iniziative Aziendali. Allargando il proprio ambito, il Project Manager inizierebbe ad operare sul progetto ben prima che i deliverable vengano definiti, già nella raccolta delle informazioni di business. Così come non terminerebbe il proprio lavoro con la consegna dei deliverable stessi ma solamente quando questi ultimi saranno stati recepiti appieno all’interno del personale e dei processi.

Un ultimo e non meno importante accorgimento può attuarsi anche a livello personale: ciascuna figura delle tre dovrebbe rendersi consapevole della natura virtuosa di questa “staffetta” culturale, cercando di appropriarsi il più possibile di parte del know-how delle figure adiacenti.

 

Likes(0)Dislikes(0)

About Emanuele Donati

Emanuele Donati
Interested in innovative and challenging projects. Trying to anticipate innovation through full understanding of technologies and their fields of application. Improving human - machine interaction and fruition of new technologies for large masses.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*